辉门陈炜春谈从生产商到服务商转型的节奏“赢在中国汽车后市场”系列高端访谈

在所有品牌商中,辉门是对汽车后市场最为重视的企业之一。2012 年3 月,辉门董事会创建了独立的主机厂和售后市场业务分部,每个分部任命一位CEO。这样做的好处是,可以加大对后市场业务的投入资源、加快决策。在组织调整之后,辉门就相继收购了欧洲BERU的火花塞业务,在美国并购霍尼韦尔刹车片业务。辉门在中国后市场的产品和业务也将随之得到加强。

眼下,国内后市场最热闹的是电商,包括B2B与O2O等不同商业模式。他们背后的资本正在对市场和车主进行补贴与教育,某种程度上会加快中国汽车后市场渠道更快成熟和整合。

目前中国约38万家终端修理店中(不包括没有在册登记的更小规模门店),一方面没有形成大规模的快修连锁门店,另一方面各修理店的水平参差不齐,导致消费者在终端的体验差异很大。这也是目前电商和资本在这一领域掘金时,面临的最大挑战。

回过头来看这样的渠道结构对品牌商的影响。首先,任何一家品牌商都无法改变或加快整个市场的进程;其次,他们大多还定位在产品提供商阶段,即由代理商或经销商分销,再由后者零售给终端修理店。品牌商对终端修理店的直接影响尚且不多。

但就品牌到渠道,再到终端服务店、车主的传递效果而言,中国汽车后市场更像美国,在非易损件产品与品牌选择上,修理厂对车主的影响更大。即零部件的主要使用者是修理店。所以欧洲大型渠道商的贴牌行为相对较少,而美国比较常见。

做出如上判断后,陈炜春认为,首先辉门要先明确自己现阶段的定位,是产品提供商而非服务提供商。先把产品做强,然后围绕产品把基础的附加服务做好,包括物流、质量保障等。产品做好了,渠道和维修店才会买账。同时,要针对修理店和车主,把品牌做好,特别是易损件的品牌。因为他们掌握最终选择权,会对品牌在市场上起到拉动作用。做好这些,无论线上线下如何变化,品牌都能站稳脚跟。

确立好战略,接下来是战术分解。

首先逐渐施加对终端修理店的影响力。辉门之前先提出“安全服务网络”概念,随后又在众多修理店中大力推进菲罗多刹车片的“指定安装点”,为符合条件的终端提供产品安装技术的指导等服务。

在整个“安全服务网络”中,除“指定安装点”之外,还应该有贴上辉门或旗下产品品牌LOGO的“品牌形象店”,再往上就是旗舰店。陈炜春把它们的区别比喻为银行的信用卡,可以分为普通卡、金卡和白金卡等不同级别,根据客户消费能力不等提供不同服务与积分等。所有终端都可以使用辉门的产品,差别体现在服务。

必须说明的是,菲罗多刹车片的“指定安装点”仍目前还是尝试阶段。越往后走,对终端店的形象和服务要求将会更高。

因为涉及到提供服务的差异,意味着后市场品牌商必须从产品供应商向服务供应商转型。所谓产品服务商,是那些在终端店门头上挂上自己的品牌和LOGO,如博世、海拉和米其林驰加等,他们直接面对终端车主,以自身的品牌作为背书提供服务。一言概之,就是品牌商建立由自己掌控的终端快修连锁体系。

对品牌商而言,从产品供应商到服务供应商,其转变非常大:利润的重心不一样,相应付出的成本也不一样。产品供应商的盈利模式是尽可能控制生产成本、提高销售价格,赚取价差;服务供应商是尽可能提供高附加值的服务,吸引车主,然后再收取较高的服务费。在成本上,品牌商还得必须更多考虑到服务门店整体品牌形象设计、场租、人工等;无形的方面成本上,还包括核心的管理体系KNOW-HOW、人力资源体系、运营体系的建设成本。

陈炜春认为,产业资本大规模控制终端修理店的时机尚未到来。对类似辉门的品牌商而言,在国内市场快修连锁模式相对成熟时操作,再转型成为好的服务提供商,成功机会更大。而这一模式的挑战在于,低成本运作的同时,还要做好标准化管理体系。其中涉及到店面管理人员这一资源欠缺等大环境的影响。

所以现阶段,陈炜春还是坚定地认为辉门仍处于产品提供商的B2B阶段。“中国市场很大,其中的机会太多。辉门现有的产品体系还需要得到更多补充,使得销售呈几何式增长。”

作者简介:陈海生,AC汽车后市场(微信号:acqiche)联合创始人、主编。个人微信号haisheng,欢迎交流。

 
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